Các công ty đang đổ hàng triệu USD vào các sáng kiến “chuyển đổi số ” – nhưng tỷ lệ phần trăm cao trong số đó không thành công. Đó là bởi vì các công ty đặt trước ngựa ô, tập trung vào một công nghệ cụ thể (“chúng tôi cần một chiến lược Machine Learning – ML !”) Thay vì thực hiện công việc khó khăn để điều chỉnh thay đổi vào chiến lược kinh doanh tổng thể trước. Họ không chỉ nên gắn các khoản đầu tư vào công nghệ với các mục tiêu kinh doanh – họ cũng nên dựa nhiều hơn vào kiến thức nội bộ hơn là các chuyên gia tư vấn bên ngoài, thừa nhận nỗi sợ hãi về việc mất việc mà những người trong cuộc có thể mắc phải, phát triển kiến thức sâu sắc về cách những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng và sử dụng các kỹ thuật quy trình vay mượn từ thế giới công nghệ (thử nghiệm, tạo mẫu, v.v.) để tạo điều kiện thay đổi.
Một cuộc khảo sát gần đây với các giám đốc, CEO và giám đốc điều hành cấp cao cho thấy rủi ro chuyển đổi số (DT) là mối quan tâm số 1 của họ trong năm 2019. Tuy nhiên, 70% tất cả các sáng kiến DT không đạt được mục tiêu của họ . Trong số 1,3 nghìn tỷ đô la đã được chi cho DT năm ngoái, ước tính rằng 900 tỷ đô la đã bị lãng phí. Tại sao một số nỗ lực DT thành công và những nỗ lực khác lại thất bại?
Về cơ bản, đó là bởi vì hầu hết các công nghệ kỹ thuật số cung cấp khả năng tăng hiệu quả và sự thân thiết của khách hàng. Nhưng nếu mọi người thiếu tư duy đúng đắn để thay đổi và các phương thức tổ chức hiện tại có sai sót, DT sẽ đơn giản là phóng đại những sai sót đó. Năm bài học quan trọng đã giúp chúng tôi dẫn dắt các tổ chức của mình thông qua các chuyển đổi số đã thành công.
Bài học 1: Hãy vạch ra chiến lược kinh doanh của bạn trước khi đầu tư vào bất cứ thứ gì. Các nhà lãnh đạo có mục tiêu nâng cao hiệu suất của tổ chức thông qua việc sử dụng công nghệ kỹ thuật số thường có một công cụ cụ thể. Có lẽ “Tổ chức của chúng tôi cần một chiến lược Machine Learning – ML ”. Nhưng chuyển đổi số nên được hướng dẫn bởi chiến lược kinh doanh rộng lớn hơn.
Tại Li & Fung , các nhà lãnh đạo đã phát triển chiến lược ba năm để phục vụ một thị trường trong đó ứng dụng dành cho thiết bị di động cũng quan trọng như cửa hàng thực. Họ đã chọn tập trung sự chú ý của mình vào ba lĩnh vực: tốc độ, đổi mới và số hóa. Cụ thể, Li & Fung đã tìm cách giảm thời gian sản xuất, tăng tốc độ tiếp cận thị trường và cải thiện việc sử dụng dữ liệu trong chuỗi cung ứng toàn cầu của mình. Sau khi mục tiêu cụ thể đã được thành lập, công ty quyết định các công cụ kỹ thuật số nó sẽ áp dụng.
Để lấy tốc độ tiếp thị làm ví dụ, Li & Fung đã sử dụng công nghệ thiết kế ảo và nó đã giúp họ giảm 50% thời gian từ thiết kế đến mẫu. Li & Fung cũng giúp các nhà cung cấp cài đặt hệ thống quản lý theo dõi dữ liệu thời gian thực để tăng hiệu quả sản xuất và xây dựngTotal Sourcing, một nền tảng kỹ thuật số tích hợp thông tin từ khách hàng và nhà cung cấp. Bộ phận tài chính đã thực hiện một cách tiếp cận tương tự và cuối cùng đã giảm thời gian đóng cửa cuối tháng hơn 30% và tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động thêm 200 triệu đô la.
Không có công nghệ đơn lẻ nào mang lại “tốc độ” hay “sự đổi mới” như vậy. Sự kết hợp tốt nhất của các công cụ cho một tổ chức nhất định sẽ thay đổi từ tầm nhìn này sang tầm nhìn khác.
Bài 2: Đòn bẩy người trong cuộc. Các tổ chức tìm kiếm sự chuyển đổi (kỹ thuật số và các phương pháp khác) thường mang đến một đội quân các nhà tư vấn bên ngoài, những người có xu hướng áp dụng các giải pháp phù hợp với mọi quy mô dưới danh nghĩa “các phương pháp hay nhất”.
Cách tiếp cận của chúng tôi để chuyển đổi các tổ chức tương ứng của chúng tôi là thay vào đó dựa vào những người trong cuộc – những nhân viên có kiến thức sâu sắc về những gì hiệu quả và những gì không trong hoạt động hàng ngày của họ.
Quận Santa Clara ở California cung cấp một ví dụ. Phòng Kế hoạch và Phát triển đã tái thiết kế các quy trình làm việc với mục tiêu nâng cao hiệu quả và trải nghiệm khách hàng. Ban đầu, các chuyên gia tư vấn bên ngoài đưa ra các khuyến nghị cho quy trình phê duyệt giấy phép dựa trên công việc mà bản thân họ đã thực hiện cho các khu vực pháp lý khác, có xu hướng áp dụng cách tiếp cận phi tập trung.
Tuy nhiên, các nhân viên đối mặt với khách hàng biết rằng, dựa trên các tương tác với cư dân, một quy trình thống nhất hơn sẽ được đón nhận tốt hơn. Do đó, Kirk Girard và nhóm của ông đã điều chỉnh rất kỹ các công cụ, quy trình, sơ đồ được đề xuất và các yếu tố chính của phần mềm cốt lõi khi họ thiết kế lại quy trình làm việc. Kết quả là, thời gian xử lý giấy phép đã được cắt giảm 33%.
Bài học 3: Thiết kế trải nghiệm khách hàng từ bên ngoài vào. Nếu mục tiêu của DT là cải thiện sự hài lòng và sự thân thiết của khách hàng, thì bất kỳ nỗ lực nào cũng phải được thực hiện trước giai đoạn chẩn đoán với ý kiến đóng góp chuyên sâu từ khách hàng. Các nhân viên của Sở Kế hoạch và Phát triển Quận Santa Clara đã thực hiện hơn 90 cuộc phỏng vấn cá nhân với khách hàng, trong đó họ yêu cầu mỗi khách hàng mô tả điểm mạnh và điểm yếu của bộ phận. Ngoài ra, bộ đã tổ chức các nhóm tập trung trong đó họ yêu cầu các bên liên quan khác nhau – bao gồm các đại lý, nhà phát triển, nhà xây dựng, nhà nông nghiệp và các tổ chức địa phương quan trọng như Đại học Stanford – xác định nhu cầu của họ, thiết lập các ưu tiên của họ và chấm điểm hiệu suất của bộ phận.
Sau đó, bộ phận xây dựng đầu vào cho quá trình chuyển đổi của họ. Để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng nhằm minh bạch hơn về quy trình phê duyệt giấy phép, bộ phận đã chia nhỏ quy trình thành các giai đoạn và thay đổi cổng thông tin khách hàng; Khách hàng hiện có thể theo dõi tiến trình của các ứng dụng của họ khi họ chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo. Để rút ngắn thời gian xử lý, bộ phận đã cấu hình phần mềm của nhân viên để nó tự động xác định các ứng dụng bị đình trệ. Để kích hoạt trợ giúp được cá nhân hóa, bộ đã cấp cho nhân viên Trung tâm Giấy phép quyền kiểm soát quy trình làm việc trên bảng điều khiển của Giấy phép.
Các nhà lãnh đạo thường kỳ vọng rằng việc triển khai một công cụ hoặc ứng dụng duy nhất sẽ tự nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, kinh nghiệm của bộ phận cho thấy rằng cách tốt nhất để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng thường là thực hiện các thay đổi ở quy mô nhỏ hơn đối với các công cụ khác nhau tại các điểm khác nhau của chu trình dịch vụ khách hàng. Cách duy nhất để biết nơi cần thay đổi và cách thay đổi là thông qua việc thu thập thông tin đầu vào sâu rộng từ khách hàng.
Bài học 4: Nhận biết nỗi sợ bị thay thế của nhân viên. Khi nhân viên nhận thấy rằng chuyển đổi số có thể đe dọa công việc của họ, họ có thể chống lại những thay đổi đó một cách có ý thức hoặc vô thức. Nếu quá trình chuyển đổi số sau đó trở nên không hiệu quả, ban lãnh đạo cuối cùng sẽ từ bỏ nỗ lực và công việc của họ sẽ được cứu vãn (hoặc suy nghĩ như vậy). Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải nhận ra những nỗi sợ hãi đó và nhấn mạnh rằng quá trình chuyển đổi số là cơ hội để nhân viên nâng cao chuyên môn của họ để phù hợp với thị trường trong tương lai.
Một người trong chúng tôi (Behnam) đã huấn luyện hơn hai mươi nghìn nhân viên từ nhiều tổ chức thông qua quá trình chuyển đổi số (anh ấy cũng đã tham khảo ý kiến của các tổ chức được đề cập trong bài viết này). Anh ta thường gặp những người tham gia hoài nghi về toàn bộ hoạt động từ lúc bắt đầu. Để đáp lại, anh ấy đã phát triển một quy trình “từ trong ra ngoài” . Tất cả những người tham gia được yêu cầu kiểm tra xem những đóng góp độc đáo của họ cho tổ chức là gì và sau đó kết nối những điểm mạnh đó với các thành phần của quá trình chuyển đổi số – mà sau đó họ sẽ phụ trách, nếu có thể.
Điều này cho phép nhân viên kiểm soát cách sự chuyển đổi số sẽ mở ra và định hướng các công nghệ mới làm phương tiện để nhân viên trở nên giỏi hơn nữa ở những gì họ đã làm rất tốt. Tại CenturyLink, nơi một người trong chúng tôi làm việc, nhóm bán hàng đã cân nhắc việc áp dụng trí thông minh nhân tạo để tăng năng suất của họ.
Tuy nhiên, làm thế nào AI nên được triển khai vẫn là một câu hỏi mở. Cuối cùng, nhóm đã tùy chỉnh một công cụ AI để tối ưu hóa nỗ lực của mỗi nhân viên bán hàng bằng cách đề xuất khách hàng nào nên gọi, khi nào gọi cho họ và những gì cần nói trong cuộc gọi trong một tuần nhất định. Công cụ này cũng chứa một thành phần gamification, giúp quá trình bán hàng trở nên thú vị hơn. Vernon Irvin, người đã theo dõi quá trình này từ bên trong, nhận thấy rằng nó khiến việc bán hàng trở nên thú vị hơn, điều này dẫn đến việc tăng mức độ hài lòng của khách hàng – và tăng 10% doanh số bán hàng.
Bài học 5: Mang văn hóa khởi nghiệp của Thung lũng Silicon vào bên trong. Các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon được biết đến với khả năng ra quyết định nhanh nhẹn, tạo mẫu nhanh và cấu trúc phẳng. Quá trình chuyển đổi số vốn không chắc chắn: các thay đổi cần được thực hiện tạm thời và sau đó được điều chỉnh; các quyết định cần được thực hiện nhanh chóng; và các nhóm từ khắp nơi trong tổ chức cần tham gia. Kết quả là, hệ thống phân cấp truyền thống cản trở. Tốt nhất nên áp dụng một cơ cấu tổ chức phẳng được giữ tách biệt với phần còn lại của tổ chức.
Nhu cầu về sự nhanh nhẹn và tạo mẫu này thậm chí còn rõ ràng hơn so với các sáng kiến quản lý thay đổi khác vì rất nhiều công nghệ kỹ thuật số có thể được tùy chỉnh. Các nhà lãnh đạo phải quyết định xem nhà cung cấp sẽ sử dụng ứng dụng nào, lĩnh vực kinh doanh nào được hưởng lợi tốt nhất khi chuyển sang công nghệ mới đó, liệu quá trình chuyển đổi có nên được triển khai theo từng giai đoạn hay không, v.v.
Thông thường, để chọn ra giải pháp tốt nhất đòi hỏi phải có nhiều thử nghiệm trên các bộ phận phụ thuộc lẫn nhau. Nếu mỗi quyết định phải trải qua nhiều tầng quản lý để tiến tới thì sai lầm không thể được phát hiện và sửa chữa nhanh chóng. Hơn nữa, đối với một số công nghệ kỹ thuật số nhất định, phần thưởng chỉ xảy ra sau khi một phần đáng kể doanh nghiệp chuyển sang hệ thống mới.
Ví dụ, một hệ thống điện toán cloud được thiết kế để tổng hợp nhu cầu của khách hàng toàn cầu chỉ có thể tạo ra các phân tích hữu ích khi các cửa hàng ở các quốc gia khác nhau đều thu thập thường xuyên cùng một loại dữ liệu. Điều này đòi hỏi những khác biệt trong các quy trình tổ chức hiện có ở các khu vực khác nhau. Nếu các chi tiết về cách một công nghệ mới sẽ được sử dụng chủ yếu được phát triển bởi các nhân viên từ một quốc gia, họ có thể không nhận thức được những điểm không tương thích tiềm ẩn.
Làm việc với Li & Fung, Behnam đã giúp tạo ra sáu nhóm chức năng chéo, mỗi nhóm gồm các nhân viên từ các văn phòng khác nhau ở Hồng Kông, Trung Quốc đại lục, Anh, Đức và Mỹ. Các nhóm này đã dẫn dắt các giai đoạn khác nhau của quá trình chuyển đổi số . Do cấu trúc của các nhóm này không đồng đều, họ có thể trình bày ý tưởng và nhận được ý kiến đóng góp từ Ed Lam (CFO) và các trưởng bộ phận kinh doanh một cách nhanh chóng. Điều này cho phép các nhóm thử nghiệm các ý tưởng mới về cách tích hợp tốt nhất cấu trúc dữ liệu, phân tích và xử lý rô bốt.
Hơn nữa, bởi vì các đề xuất mới đã được các nhân viên từ các văn phòng quốc gia khác nhau và các chức năng khác nhau xem xét, các nhóm này có thể thấy trước các vấn đề khi thực hiện và có thể giải quyết chúng trước khi toàn bộ tổ chức áp dụng hoàn toàn các công nghệ mới.
Chuyển đổi số có hiệu quả với các tổ chức này vì các nhà lãnh đạo của họ đã quay lại các nguyên tắc cơ bản: họ tập trung vào việc thay đổi tư duy của các thành viên cũng như văn hóa tổ chức và các quy trình trước khi họ quyết định sử dụng công cụ kỹ thuật số nào và sử dụng chúng như thế nào. Điều mà các thành viên hình dung là tương lai của tổ chức đã thúc đẩy công nghệ chứ không phải ngược lại.